Docenten hun professionele ruimte geven en tegelijkertijd het best mogelijke onderwijs voor de leerling organiseren.
Een zoektocht waar iedere leidinggevende binnen het onderwijs mee te maken heeft. Zelfsturende teams worden steeds vaker als dé oplossing aangedragen. Immers, de professional krijgt maximale ruimte zonder bemoeienis van een leidinggevende.
Na andere sectoren is ook binnen het onderwijs de beweging naar zelfsturende teams te zien. Zelfsturing wordt door velen gezien als een middel om meer ondernemerschap en eigenaarschap te stimuleren bij de onderwijsprofessionals. De praktijk leert echter dat zelfsturing niet vanzelf ontstaat. Integendeel, veel mooie initiatieven verzanden in chaos. Ik noem enkele factoren die zelfsturing frustreren :
Rolonduidelijkheid
Ondanks de zelfsturing blijft er een leidinggevende . Zelfsturing vraagt een andere soort competenties van een leidinggevende. Meer visionair, dienend, stimulerend en faciliterend en minder directief, sturend en controlerend. In de praktijk blijken veel leidinggevende niet in staat zichzelf opnieuw uit te vinden. Dit zorgt voor veel discussies tussen team en leidinggevende. Ook de verdeling van de taken binnen het team kan voor frustratie zorgen. Wie doet wat, en waarom? Hoe leggen we verantwoording af? Hoe kunnen we ieder de juiste professionele ruimte geven?
Taakverzwaring bij de teamleden
Het zelfsturende team is verantwoordelijk voor de activiteiten van en rond het team. Verschillende taken op organisatorisch- en coördinerend vlak gaan van de manager naar het team, waarbij de teamleden afspraken maken over de taakverdeling. In de praktijk leidt dit vaak tot extra werkzaamheden voor de teamleden bovenop de werkzaamheden die elk teamlid al heeft en dus een netto taakverzwaring. Wanneer ook nog de administratieve en ondersteunende taken bij het team terecht komen, ontstaat er al gauw weerstand.
Gebrek aan leiderschap
Ieder team heeft behoefte aan richting en besluitvaardigheid. Zelfsturing kan leiden tot eindeloze discussies over de juiste koers en de knopen die doorgehakt dienen te worden. Binnen sommige teams ontstaan vroeg of laat informele leiders. Hun gezag kan eenvoudig ter discussie gesteld worden hetgeen kan leiden tot nieuwe discussies.
Kortom, zelfsturing gaat nogal eens ten onder door de rolonduidelijkheid, de taakverzwaring en de koersonduidelijkheid.
Wat we kunnen leren van goede voorbeelden?
Zelfsturing heeft in sommige sectoren al een behoorlijke vlucht genomen. Een bekend voorbeeld is Buurtzorg. Op de website van Buurtzorg staat “… Onze medewerkers kijken samen met u wat er aan zorg nodig is en zoeken samen met u en uw omgeving naar oplossingen.” Zou het woord zorg al 1 op 1 vervangen kunnen worden door het woord onderwijs? Niet zondermeer. Zelfsturing in de zorgcontext is zo succesvol aangezien er duidelijke doelen en duidelijke taken geformuleerd zijn, die niet voortdurend veranderen.
In haar artikel ‘Verscheidenheid in zelfsturende teams’ geeft Saskia Tjepkema een werkbare omschrijving van een zelfsturend team. Het is "… Een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant. Het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel. Om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces (bijv. problemen oplossen, proces optimaliseren).”
Veel scholen zetten de stap naar zelfsturing op het moment dat zij bezig zijn met een nieuw onderwijsconcept en de ‘markt’ en de inkomsten aan het veranderen zijn. Dit staat al gauw op gespannen voet met de duidelijkheid van product en doelstelling die zo kenmerkend zijn voor succesvol werken met zelfsturing. Binnen veel scholen spelen fundamentele vragen rondom het (doel van het) onderwijs en de vormgeving daarvan binnen de school. Vragen die vaak niet eenduidig te beantwoorden zijn. Van schoolleiders wordt niet verwacht dat zij de antwoorden aandragen, maar deze faciliteren. Dit vraagt van hen competenties om actief te sturen op dialoog, verbinding en draagvlak om te komen tot een nieuwe koersbepaling.
Wat werkt in het onderwijs?
Moet zelfsturing dan maar van de onderwijsmanagement agenda verdwijnen? Dat geloof ik zeker niet. Er dient echter wel aan een andere belangrijke voorwaarde voldaan te worden. De school dient eerst als professionele organisatie te functioneren. Dit betekent dat:
1. Het vakmanschap van de docent de basis vormt
2. Het leerling belang centraal staat
3. Leidinggevenden dienstbaar zijn
4. De school als lerende organisatie fungeert. Daarbij zijn afstemming en samenwerken aan de orde van de dag, wordt ervaring maximaal benut en ervaringen voortdurend gedeeld. Kortom, leren staat centraal op alle niveaus.
Scholen die als professionele organisaties functioneren zullen zelfsturing als logische stap zien. De schoolleiding heeft met de professionals een gedragen visie op goed onderwijs geformuleerd. De professionele kwaliteiten van de docenten worden optimaal benut en er is een vanzelfsprekende dialoog over de manier waarop de visie vertaald wordt naar de praktijk van alle dag. De zelfsturende teams worden vervolgens dicht op het onderwijs georganiseerd. Daarbij wordt het niet als dé oplossing voor alles gezien, maar slechts als een middel bij het voortdurend werken aan goed onderwijs. En daar wordt iedereen wijzer van.
Roland Zuidema (1969) studeerde organisatiesociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij werkte als docent in het VO en HBO en als directeur in het HBO en het internationaal ontwikkelingswerk. Hij begeleidde onderwijs- en ontwikkelingsprojecten in binnen- en buitenland. Roland begeleidt organisaties bij ontwikkeltrajecten en is tevens team- en executive coach. Hij is co-auteur van het boek Gouden regels voor een sterke school. Naast zijn eigen bureau is hij werkzaam als toezichthouder in het onderwijs en de gehandicaptenzorg.
Pieter Gerrits is oprichter van De Onderwijsontwikkelaar en samenwerkingspartner van Zuidema & Partners. Pieter is een een ervaren consultant in het onderwijs. Ooit stond hij voor de klas, studeerde onderwijskunde en werkte daarna bij verschillende gerenommeerde onderwijsadviesbureaus. Hij is co-auteur van het boek Gouden regels voor een sterke school en redacteur bij het leerkrachtenvakblad JSW.